La figura de jefe o líder ha sufrido sustanciales cambios en estas últimas décadas: la fotografía del jefe autoritario que solo sabe mandar a través del miedo ha quedado obsoleta. Ahora, un buen líder no solo organiza, gestiona y motiva, sino que también asesora y deja crecer a sus empleados.

Te contamos las claves para ser un jefe-coach para mejorar tanto el ambiente como el crecimiento y la eficiencia en la oficina.

La realidad líquida en la que las organizaciones se mueven desde hace algún tiempo, en constante cambios marcados por su carácter disruptivo, el rol del líder ha sufrido una decisiva evolución. El modelo de ‘mando y audito’ ya no funciona. Hoy un buen gestor de equipos no sólo ha de tener una visión clara de a dónde se dirige y cómo quiere llegar, ni siquiera es suficiente que sepa motivar a su gente para que dé lo mejor de si mismos en cada situación. El líder del presente (y sobre todo el del futuro) ha de ejercer de coach con sus empleados.

El ascenso en el organigrama en el pasado, en teoría, se basaba en los méritos, en tener valores técnicos y de gestión que hacían del líder la figura más cualificada y experta dentro del equipo, de forma que pudiera alumbrar en camino que llevara a la consecución del éxito. Pero en la nueva sociedad líquida, donde los cambios son más rápidos que los procesos de aprendizaje o la capacidad de reacción formal ante ellos, es imposible que el líder siga siendo el más experto y capacitado, el de más conocimientos y con una visión más clara de los nuevos retos en cada momento.

La figura del jefe ya difícilmente puede seguir ejerciendo de mentor, enseñando a los demás cómo se hacen las cosas y evaluando los resultados. Su nuevo papel pasa, más que impartir instrucciones concretas, por la coordinación de una serie de profesionales que conocen sus respectivas áreas, espolear sus capacidades, y dar apoyo y guía a sus subordinados. Son los propios empleados lo que deben demostrar la capacidad de desarrollar las herramientas y estrategias que les posibilite adaptarse a estos entornos cambiantes con la innovación como premisa.

Muchas empresas están invirtiendo en transformar a sus líderes en verdaderos coaches, facilitándoles la formación necesaria para que dejen de ser gestores y puedan convertirse en el catalizador que su equipo precisa para transformarse en una organización basada en el aprendizaje. Este es un cambio de mentalidad importante porque aquellos líderes anclados en las viejas formas de hacer las cosas, ya que pueden sentir que en su nuevo rol están siendo blandos y que dan demasiada autonomía a los trabajadores. Otro problema cultural es el de sentir que están sacrificando su principal herramienta: la autoridad.

El coaching es una habilidad que se ha de desarrollar y que exige aprender a hacer preguntas en vez de dar respuestas, a apoyar a los empleados en vez de juzgarlos, y comprender que la principal función de un jefe-coach es facilitar la labor de su equipo en vez de dictar qué deben hacer en cada momento. No se trata de compartir experiencia y conocimientos, sino de impulsar a los otros a que tomen las riendas de su propio desarrollo. Una de las definiciones más consensuadas de coaching es la que diera el experto Sir John Whitmore: “El coaching es liberar el potencial de una persona para maximizar su propio desarrollo. Les está ayudando a aprender en lugar de enseñarles».

Antes de lanzarte a ejercer de coach, has de meditar sobre qué tipo de coaching es necesario en tu organización. Si debe ser un más direccionista, que implique dar algún tipo de pautas y directrices, o si simplemente has de convertirte en el facilitador para que tus empleados por si mismos encuentren el camino que han de seguir. Una vez lo tengas claro, ejecuta estas tres premisas:

• Debes saber escuchar. Esta es la principal aptitud que debes practicar. Aunque tengas la tentación de discutir y poner de manifiesto los problemas que las ideas de tus subordinados suscitan, espera, deja que expongan con libertad. Si acaso repite en voz alta lo que oyes para confirmar que lo has entendido y subrayar la necesidad de reflexionar sobre ello, pero sin dar pistas de lo que la idea te parece. Los silencios son tus grandes aliados.
• Plantea preguntas de respuestas abiertas. Evita que puedan contestarse con un sí o un no. Exigir respuestas elaboradas provoca un ejercicio de reflexión. En vez de preguntar, por ejemplo, “¿crees que esa es la mejor solución al problema?”, prueba cuestiones como “¿cuál es el peor escenario que puedes imaginar si ponemos en práctica tu solución?”.
• Y, sobre todo, evita las directrices. En todo momento debes desprenderte del convencimiento de saber cómo se han de hacer las cosas. Ya no es así. Tu misión es que los demás encuentren el camino por si mismos.

Haz uso del modelo ‘GROW’

El famoso modelo ‘GROW’ fue desarrollado originalmente en la década de 1980 por los coaches Graham Alexander, Alan Fine y Sir John Whitmore, y pronto se convirtió en una herramienta básica tras la publicación en 1992 de ‘Coaching for Performance’ de Sir John Whitmore. Este modelo, base del coaching actual, está estructurado en cuatro etapas definidas por cada letra que conforma el acrónimo que le da nombre:Lo más visto

• G de GOAL. El coachee (o persona que emplea los servicios del coach) decide los objetivos que quiere conseguir. El Coach ha de ayudarlo a concretar y delimitar las áreas de actuación y metas a alcanzar.
• R de REALITY. El coachee determina cómo es la realidad en la que está inmerso y que afecta a las metas que quiere conseguir. El Coach por su parte debe ayudarlo a definir esa realidad, descartando elementos irrelevantes.
• O de OPTIONS. El coachee elige cuáles son las líneas de actuación más adecuadas a tener en cuenta. El coach ha de promover la generación de opciones imaginativas y novedosas, pero también ayudar al coachee a tener los pies en el suelo en todo momento. Cualquier sugerencia debe hacerse con cuidado de no sugestionar o dirigir las decisiones.
• W de WILL. El coachee decide qué solución o línea de actuación es la más adecuada y determina los tiempos para llevarlo a cabo. El coach es esencial en esta etapa para identificar posibles obstáculos, invitar a la concreción, diseñar el timing…

El principal escollo que un líder debe superar para convertirse en coach de su equipo es el miedo: temor a desatar un talento que supere al suyo y que su papel en la organización quede en cuestión o sea irrelevante. Pero si eso llegara a ocurrir, el que los miembros de su equipo sobresalieran por encima del líder, no debe tomarse como una amenaza, sino como la confirmación de su propia brillantez en su nuevo papel como líder-coach.